Page 70 - Telebrasil - Maio/Junho 1982

que nós fazemos é uma abordagem matricial; ao

mesmo tempo em que identificamos potencial Metodologia Básica do Planejamento

procuramos a consistência de desempenho nos de

últimos anos e não queremos o desempenho Recursos Humanos

num ano isolado. Nós procuramos, pelos me­

nos, a consistência dos últimos 3 anos. Aí nós te­

mos aquele mecanismo de compensação, se ba­

searmos promoção somente em desempenho

nós tendemos ao "peter principal"; acabamos

elevando todo mundo ao nível de incompetên­

cia. E isso acaba esclerosando todos na organiza­

ção. Se você se baseia só em potencial, acaba cri­

ando príncipes coroados que não estão provando

na realidade se estão ou não respondendo. In-

felizmente nós fomos um pouquinho demais

para o lado do príncipe coroado com o nosso sis­

tema. Estamos procurando recompensar agora.

Eu não estou dizendo que vamos abandonar de­

sempenho como fator importante, mas nós enfa­

tizamos demais potencial nos últimos anos e isso

levou, em alguns momentos, a rotações excessi­

vas e não comprovação suficiente de potencial.
55
Esses são os dois males que nós estamos ten­ 1

tando compensar com o processo dentro da orga­

nização. I

Eu espero que esteja cumprindo o meu 4.° obje­

tivo aue era transmitir alguns aspectos de forma­

ção de dirigentes, alguns instrumentos, alguns

processos fundamentados em alguns conceitos,

como nós praticamos ou procuramos praticar na

Shell.

A CULTURA É O GRANDE ALICERCE

Já salientei que o nosso sistema de identificação

de potencial procura neutralizar nepotismos,

valorizar competências através de avaliações

isoladas. Temos um sistema dc renovação insti­

tucionalizado que é muito próprio das Forças Ar­

madas do Brasil. Surpreendentemente a empre­

sa privada tem um processo de renovação menos

instituícionalízado do que as Forças Armadas.

Nós temos um processo de renovação institucio­

nalizado. Há um plano suplementar de pensão e

nós somos supostos, todos nós, sairmos em

torno de 55 a 56 anos. A pergunta de hábito é treinamentos, se a cultura tem práticas contradi­ Estilos de gerências sinérgicos participativos e

uma idade baixa demais? A resposta é: é uma tórias com esses processo, se a cultura não está certamente um agente de mudanças. Essa é uma

idade baixa demais, mas está diretamente rela­ sendo trabalhada por valores e práticas coerentes linguagem quase de jargão. O que nós procura­

cionada ao perfil daqueles 300 que nós temos em com esses processos. A cultura é o grande ali­ mos fazer na organização é traduzir essa lingua­

desenvolvimento de carreira. É fundamental­ cerce para o desenvolvimento, principalmente gem em termos de característica, o que nós faze­

mente uma decisão de desenvolvimento de car­ desenvolvimento gerencial e organizacional. mos é isso. É um pouco longo eu reconheço, não

reira e deverá ser modificada nos próximos 4 ou 5 As organizações estão pela responsabilidade so­ vou cobrir extensamente, nós temos algumas

anos. Isto é, no momento em que o perfil daque­ cial cada vez mais solicitadas a responder essa di­ qualidades básicas de natureza individual, de

les 300 homens que estão sendo planejados indi­ mensão e os seus dirigentes terão que ser compe­ pois eu cubro as qualidades de natureza inter­

car que as novas necessidades da empresa já es­ tentes nessa área. Um grau de responsabilidade pessoal e ambientais. Essas qualidades surgiram

tarão sendo respondidas por uma geração mais social aumentado, será certamente o famoso ad­ também do projeto a que me referi. Há cerca de 15

bem preparada que deverá ficar até os 60 anos, ministrador da ambigüidade, da descontinui- ou 20 anos iniciou-se um processo de tentativa de

provavelmente essa idade será aumentada de 55 dade, do conflito. Integrador do sistema técnico identificação, de quais as qualidades em termos

para 60. Isso não é sacrossanto, é algo que está e humano das organizações, certamente dele mundiais em diferentes países que eram mais co­

dinamicamente relacionado ao desenvolvimento será requerida uma alta competência de inteira- muns aos dirigentes de sucesso, nas nossas com­

de carreira. Mas o que eu estou tentando dizer é çáo pessoal e de grupo, em consequência um panhias Shell do mundo inteiro. Começamos

que procuramos ser coerentes com instrumen­ construtor sinérgico de equipes. Certamente um com 35 qualidades e reduzimos a 5 básicas, entre

tos, processos e formação de cultura. Eu acho indivíduo que deverá compreender a importân­ elas a qualidade de um indivíduo capaz de dis-

que esse é um dos aspectos primordiais, não cia da cultura, filosofia e estratégias da organiza­ tingüir a floresta e a árvore, de ver a implicação

adianta instituir processo de carreira plena, de ção, pela necessidade de coerência entre essas entre um problema isolado e a implicação ime­

desenvolvimento de carreira, de sucessões, de filosofias e as práticas e as suas decisões diárias. diata num meio ambiente mais amplo. Essa qua-1

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