Page 69 - Telebrasil - Maio/Junho 1982
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numa fábrica de defensivos agrícolas e gradual muito de nossas percepções sobre os indivíduos, ència multifuncional. Ele começou com distribui
mente começamos entrar em pesquisas de me você tem um grau de nepotismo, um grau de ção de petróleo, hoje está na área de metais e de
tais ferrosos. simpatia, que a avaliação comparativa senão verá voltar no final do ano que vem como vi
neutraliza, pelo menos reduz. Então nós temos ce-presidente executivo da área de metais no Bra
O que está projetado para 1985 não é uma redu um processo de avaliação comparativa, indiví sil, aos 34, 35 anos de idade. Eu estou salien
ção das outras atividades. Hoje a Shell é uma em duos são comparados a indivíduos e avaliados tando isso para tentar indicar uma certa não orto
presa de cerca de US$ 500 milhões de dólares de por um grupo de indivíduos. Fazemos isso den doxia na condução da identificação de potenciais
investimentos; continuamos investindo em dis tro do ciclo de planejamento da organização pelo dentro da organização. Na ortodoxia em relação
tribuição de petróleo cerca de US$ 30 milhões por menos 2 vezes por ano, a nível de diretoria e a ní a idade, na ortodoxia em relação a velocidade de
ano; continuamos investindo em petroquímica, veis gerenciais. Como eu digo, cobrimos 1/3 do carreira. Isso significa uma maior velocidade da
mas nesse momento estamos investindo em me universo. A pergunta pode ser, o processo é eli queles que têm maior potencial, procuramos
tais não ferrosos, principalmente alumínio e alu- tista, por que está cobrindo só um terço? A res acelerar as carreiras onde constatamos, evidente
mina, naquele projeto de São Luís, alguma coisa posta é: o processo não pretende ser elitista por- que cometemos erros, mas aparentemente,
em torno de US$ 800 milhões de dólares. Então ue os outros dois terços estão sendo identifica- como eu disse, a validação é impírica e que o nú
nós estamos passando de US$ 170 milhões de os e alimentados permanentemente num uni mero de acertos é bem maior do que o número de
dólares de 1970 para alguma coisa como US$ 1 bi verso de mil. Então o processo é democrático no erros. Uma outra razão é que acreditamos que o
lhão e 400 milhões de investimentos e uma rá sentido de que ele é alimentado por informações treinamento é suplementar na formação geren
pida diversificação de uma empresa que era in sobre os outros 2 mil. cial. Nós fazemos o treinamento individual e
tensiva d‘e gerência para uma empresa aue se profissional, mas como parte de encaixe dentro
transforma também numa certa intensidade tec É um processo de experimentação, já tem uns 10 de uma sucessão de carreiras. O aprendizado é
nológica, na área de alumínio. US$ 1 bilhão e 400 ou 15 anos e tem gerado alguma validação impíri- feito com 3 anos numa função, 4 anos em outra
eu acho que se compara com alguma coisa como ca. Desses 1.000 nós tratamos hoje de cerca de função e o treinamento encaixando onde apro
US$ 5 bilhões de investimentos do Sistema Tele- 300 carreiras individuais com planos dese priado, ou o treinamento profissional ou o trei
brás, quer dizer, nós somos bem menores do que nhados. namento gerencial. Uma outra coisa que acredi
os senhores e bem menos complexos como ativi tamos como princípio, é aue a não identificação
dade. Nós usamos o Sistema Rei, temos cerca de 11 sistemática de potencial, leva a uma grande
grupos dentro da organização e temos além dos perda de potencial humano dentro das organiza
Eu tentei fazer este paralelo para nos entender
11 grupos os níveis gerenciais da empresa. Eu es ções. Se nós deixamos a identificação de poten
mos quando eu falar dos meus processos e ins
tou trazendo de propósito um exemplo extremo: cial à sorte, isto é, não montamos mecanismos,
trumentos que certamente estarão cobrindo um
é um rapaz de 32 anos, que hoje está na Holanda não instrumentamos conceitos para essa identifi
elenco menos complexo do que o Sistema Tele-
no setor de metais e que nós achamos que tem cação, o que ocorre é que os potenciais não vão
brás.
condição de ser o presidente da empresa em al ser identificados a tempo de serem desenvolvi
gum momento em 1990. A carreira dele foi dese dos, na sua grande maioria.
Um exemplo menos desafiante e menos comple
nhada. Ele começou como um vendedor da em
xo. Um dos instrumentos que nós procuramos
presa na Bahia e teve uma carreira desenhada, de Por outro lado também acreditamos que há um
usar, e aqui eu faço mais uma constatação melan
tal forma, que gradualmente criará uma experi- risco muito grande nessa abordagem, porque o
cólica. Em geral, o planejamento de recursos hu
manos é defazado, descompassado do planeja
mento do negócio em si, é sempre atrasado, re
Variáveis Importantes Desenvolvimento Recursos Humanos
cursos humanos é planejado depois de todo re
cursos financeiro e técnico ter sido desenhado,
colocado em cronogramas e é chamado a última
hora e em geral responde, mas responde como
um apagar fogo. Nós temos procurado evitar isso
e hoje procuramos uma grande integração no
Supervisor
planejamento de recursos humanos como o pla
• Estilos gerência
nejamento financeiro e técnico na organização. Políticas/Valores organização • Exemplo
O nosso sistema de planejamento é um sistema • Padrões desempenho • Feed-back
que se baseia numa avaliação de cenários, na téc • Remuneração desempenho
• Política promoção
nica de cenários, tentamos planejar o negócio, • Competência x nepotismo
mas paralelamente procuramos planejar as vari • Conhecimento x experiência
• Renovação x esclerose
áveis sociais que vão influenciar o negócio. • Obsolescência
• Prevenção
• Tratamento
Procuramos identificar potencial de uma manei Equipe
• Segurança A u to -
ra bastante sistemática. Nós temos 3.300 empre • Mediocridade • Sinergia
• Contrato psicológico • Exemplos d e s e n v o lv im e n to
gados, um universo de cerca de 1.000 já foi co • Adulto x paternalismo
berto através de um instrumento, tem sido co • Ética
• Integridade .
berto, nos últimos 15 anos, através de um instru • Coerência regras jogo
mento que procura comparar um grupo de indi
víduos avaliado por um grupo de avaliadores.
Nós não fazemos avaliação isolada, supervi-
Processos
sor-subordinado, fazemos para alimentar o uni
Estrutura organização • Seleção
verso que vai ser objeto de uma avaliação con • Avaliação desempenho
• Identificação potencial
junta em grupo. Isso deriva de um experimento • Sucessão carreiras
feito pela Shell, mundialmente, nos últimos 15 • Treinamento
anos, em que se constatou com razoável base
científica que nós somos muito mais capazes de
avaliação comparativa do que avaliação isolada. $
Na avaliação isolada nós tendemos a projetar
