Page 26 - Telebrasil - Maio/Junho 1979

fone tornou-se realmente uma par­ na Organização; b) a relação dos Este último se fundamenta em

te do indivíduo. Realmente seria valores das pessoas que detêm o compartimentos denominados

difícil distinguir entre o ouvido e o poder com os valores de Recursos órgãos (Departamentos, Divisões,

telefone que serve ao ouvido. Sua Humanos. seções, etc.), enquanto que o sis­

opinião é que não podemos ‘cor­ têmico se fundamenta em siste­

tar’ o telefone, assim como não po­ 4.5. Cultura Organizacional: ma, subsistemas e componentes.

demos ‘cortar’ a orelha de uma

% Portanto, a grande deficiência do
pessoa de uma maneira satis­ A Cultura Organizacional é outro enfoque linear como instrumento

fatória. O telefone é parte do siste­ aspecto do enfoque sistêmico que de análise é que este não vai além

ma que chamamos de pessoa indi­ merece cuidadoso diagnóstico. A da fronteira do órgão, enquanto

vidual” . Quando falamos no Am­ Cultura Organizacional é um refle­ que o sistêmico facilita a análise

biente, queremos dizer que o siste­ xo da filosofia organizacional. Co­ da Organização como um todo e

ma pode fazer relativamente pou­ mo as pessoas se comunicam? A sua interatuação com o ambiente.

co a respeito de tal coisa. Recor­ comunicação é de cima para bai­ Ao utilizar o enfoque sistêmico,

rendo ainda a Churchman para es­ xo? De baixo para cima? Em am­ não seria analisado o Órgão de Re­

clarecer melhor o que nós chama­ bas direções? Em todas as di­ crutamento e Seleção, mas o sub­

mos de Ambiente, utilizaremos as reções? Como as pessoas tomam sistema de Recrutamento e Se­

perguntas que ele utilizou: “ posso decisões? As decisões são toma­ leção que vai além da fronteira do

fazer alguma coisa a respeito dis­ das por uma única pessoa? As de­ Órgão. Primeiro seria analisado

to? e isto tem importância com re­ cisões são tomadas sem partici­ cada componente deste subsiste­

lação aos objetivos” ? Se a respos­ pação e sem dar importância à opi­ ma e suas interações com os com­

ta à primeira questão é “ não” , mas nião de outros envolvidos? Ou sem ponentes destes e dos demais

a resposta à segunda é “ sim” , en­ participação, mas justificada? subsistemas. A titulo de exemplo,

tão o “ isto” está no Ambiente. No Com participação procurando na poderíamos considerar no subsis­

nosáo modelo consideramos co­ medida do possível atingir consen­ tema de recrutamento e seleção o

mo Ambiente os sistemas político, so? Delega ao Grupo? A que as componente “ análise profis-

social, econômico, financeiro, pessoas dão maior importância? siográfica” . Este componente da­

jurídico, administrativo e cultural. As normas da organização são ri­ ria subsídio ao componente ‘‘pro­

Embora a Organização não possa gorosamente seguidas mesmo cesso seletivo", ao indicar as ca­

atuar diretamente no ambiente, é que estas dificultem a consecução racterísticas e aptidões ne­

importante que ela tenha um dos objetivos? Ou dariam maior cessárias aos ocupantes dos car­

quadro-diagnóstico do ambiente e importância aos objetivos mesmo gos, possibilitando que as baterias

possa, de certa forma, influir neste que para atingir a consecução des­ de testes sejam montadas para

quadro. tes fosse necessário, em alguns mensurar estas e não outras apti­

momentos, desobedecer a algu­ dões. Este componente dá

4.4. Estrutura de Poder: mas normas? Ou dariam maior im­ subsídios também para o compo­

portância à pontualidade, assidui­ nente “ planejamento de treina­

Ao considerar a Estrutura de Po­ dade do que à produtividade? Ou a mento" do subsistema de treina­

der, não devemos confundi-la com produtividade ó prioritária? Como mento, ao indicar a situação ocu-

a estrutura de autoridade indicada as pessoas planejam, coordenam, pacional de cada cargo, possibili­

pelo organograma. No organogra­ controlam, executam? Enfim, o tando um planejamento de treina­

ma se percebe a distribuição de diagnóstico da Cultura Organiza­ mento fundamentado na situação

autoridade na Organização, mas cional como da Estrutura de Poder ocupacional, evitando um treina­

nem sempre esta estrutura de au­ é uma poderosa ferramenta que in­ mento acadêmico, desligado da

toridade coincide com a Estrutura dica a viabilidade da implemen­ re a lid a d e empresarJal. Dá

dé Poder. A autoridade é a investi­ tação do modelo, no todo ou em subsídios, ainda, ao componente

dura legal em determinadas po­ parte, ou até mesmo a inviabilida­ “ avaliação de desempènho" do

sições hierárquicas, e poder é ca­ de da implantação. subsistema de avaliação, possibi­

pacidade de influir no processo de­
litando uma avaliação de desem­

cisório. Em muitas organizações, 4.6. Recursos do Sistema: penho centrada na situação de tra­

embora a autoridade maior seja a
balho. O enfoque sistêmico nos

do Presidente (ou do primeiro ho­ Evidentemente que é básico. Os possibilita, assim, fazer uma

mem, o que está no topo), o poder recursos humanos, financeiros e análise integrada de todos os sub­

se encontra não nas suas mãos, materiais irão indicar em que pro­ sistemas de Recursos Humanos

mas muitas vezes nas do Diretor porção se implantaria o modelo. através dos componentes dos

Superintendente (segundo homem Entretanto, para a eficácia do mo­ vários subsistemas.

do topo), e às vezes até mais abai­ delo é de alta relevância o estabe­

xo ainda na hierarquia organizacio­ lecimento de prioridades na utili­

nal, nas mãos de um Diretor (ter­ zação destes recursos. 4.8. Administração do Sistema:

ceiro homem no topo da organi­

zação). Outro aspecto a conside­ 4.7. Subsistema e suas intera- Estabelece os planos para a im­

rar seria indagar em que percen­ tuações: plantação do sistema, determina

tual o poder é distribuído pela es- as finalidades dos subsistemas,

trurura organizacional. É importan­ Como já observamos, o enfoque estabelece o orçamento e controla

te saber: a) a distribuição do poder sistêmico difere do enfoque linear. a eficácia do sistema.