Page 25 - Telebrasil - Maio/Junho 1979

das, como “ nós somos bons mas
-— eles não funcionam• funionam” ,
etc. Enfim, minimizar a tendência
para a competição e facilitar a
cooperação. Acredito que este pro­
cesso que se poderia denominar
de “ Formação de equipe” é mais
eficaz do que o “ Desenvolvimento
de equipe” , embora não sejam ex-
cludentes. O “ Desenvolvimento de
equipe” é feito em laboratório. As
pessoas são reunidas durante um
certo período. Geralmente estas
reuniões são realizadas fora da Or­
ganização. Quando as pessoas
voltam para a situação de trabalho
encontram uma realidade diferen­
te daquela vivenciada em labo­
ratório e, embora tentem um com-
_. portamento diferente, a tendência
é retornar ao comportamento ante­
rior, enquanto que na “ Formação
de equipe” o processo é realizado
na própria situação de trabalho.
Trata-se de um aprendizado mais
lento, porém constante, numa at­
mosfera real e, conseqüentemen-
te, mais internalizante e duradou­
ro. Na estrutura mista o que é roti­
na é resolvido pelo órgão es­
pecífico da estrutura burocrática,
isto é, o que se refere a treinamen­
to, pela Divisão de Treinamento, o
que se refere à seleção, pela Divi­
são de Recrutamento e Seleção e
assim por diante. Os trabalhos que
necessitam de criatividade são
realizados pelas equipes interfun-
cionais da Estrutura Matricial.
__4. Enfoque Sistêmico
O enfoque sistêmico é oposto ao
enfoque linear. O enfoque linear
considera as funções administrati­
vas como se fossem compartimen­
tos isolados e estanques. Exempli­
ficando, poderíamos admitir a
hipótese de um administrador que
necessitasse recrutar e selecionar _
um técnico de administração. Para
ele o importante seria aplicar as
técnicas modernas de recrutamen­
to, sem antes reavaliar o PCS, a
política salarial, etc., esquecendo
que as funções administrativas
funcionam
partíssemos do absurdo que no
PCS este cargo tivesse sido colo­
cado em nível médio e não em
nível superior, esta disfunção do
PCS acarretaria uma disfunção no
salário do cargo, qüe, conseqüen-
temente, ficaria abaixo do merca­
do. A disfunção salarial do cargo
refletiria no processo de recruta­ poderá torná-lo mais funcional,
mento e, neste caso, o administra­ mas poderia também criar uma
dor poderia recrutar apenas os pio­ disfunção no sistema como um to­
res, isto se conseguisse recrutar. do. Exemplificando, se melhorar­
O recrutamento inadequado refle­ mos o subsistema de vendas sem
tiria na seleção, e por melhores considerar o subsistema de pro­
que fossem as técnicas aplicadas, dução, poderemos vender muito
seriam selecionados os menos além da capacidade de produção
piores existentes no mercado de de tal forma que a empresa não
trabalho. A consequência seria le­ possa entregar a mercadoria ven­
var uma carga tão grande ao pro­ dida, com sérios prejuízos para a
cesso de treinamento, que termi­ imagem da empresa e das futuras
naria por ser seletivo, e os custos vendas.
seriam, talvez, maiores que os be­
nefícios. Outra disfunção do enfo­ Ao considerarmos o enfoque sistê­
que linear é que o aprimoramento mico, estabelecemos as seguintes
de técnicas em determinado órgão considerações básicas (fig. 2):
UM MODELO SISTÊMICO DE RECURSOS HUMANOS
SIST.
EXTER
ESTRUTURA DE PODER
POLIT. 8ISTEMA
CLIENTE
SOCIAL ADMIN. DO SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
ECON. OBJETIVOS Proaldôncla
FINAN (t| SELECIONAR (?) TREINAR (31 MANTEM MOTIVADO U Oirotorta
Pontal
JURID. U Toloyrãfica
ADM. ? i i— D.R.H.
CO
Adm do Peanoal
CULT. <D Comercialização
Subsistema de Recrutamento e Seleção Subsistema de Treinamento Gerenciai e Subsistema Avaliação de Desempenho Potencial e D Serviços Gerais
Engenharia
Operacional Subsistema de Saúde Bem-Estar Social o Finanças
Inspetoria
n
Auditoria
de e 1 L i. Cônsul. J u r í d i c a
<
___ t Filatélica
I- » — l i Relações Públicas
3 1 Relações Inlorn
ôrgàos Regionais
4.1 — Os objetivos do sistema e os de estilo gerencial, do clima orga­
instrumentais de mensuração; nizacional, etc.
4.2 — Sistema Cliente;
4.3 — Ambiente; 4.2. Sistema Cliente:
4.4 — Estrutura de Poder;
4.5 — Cultura Organizacional; Sistema Cliente são todos os Ór­
4.6 — Recursos do Sistema; gãos da Empresa. A título de
4 . 7 — Subsistema e suas intera- exemplificação, colocamos como
tuações; exemplo os órgãos existentes na
4.8 — Administração do Sistema. ECT.
4.1. Os objetivos e os instrumen­ 4.3. Ambiente:
• y
tais de mensuração:
O Ambiente é o que está fora do
Objetivos sistema. Na realidade, não é muito
Poderemos estabelecer como ob­ fácil dstinguir o que está fora do
em cadeia. Se jetivos do Sistema de Recursos que está dentro do sistema. O tele­
fone, por exemplo, estaria fora ou
Humanos: recrutar e selecionar os
melhores, treiná-los eficazmente e dentro do sistema que chamamos
mantê-los motivados na empresa. executivos? Churchman (1) nos
responde a esta pergunta: “ Mars­
hall McLuham mostrou que na ci­
Instrumentais de Avaliação
dade da tecnologia elétrica o tele-
Avaliação de potencial, de desem­
(1) Churchman, C. West — “Introdução à Teoria
penho, de seleção, de treinamento, dos Sistemas”.