Page 10441 - Revista Telebrasil

A produção será crescente, até que Vejamos com mais detalhes o conjun­ O dimensionamento de pessoal è uma

seja obtido um equilíbrio representado to de forças que pode ser encontrado resultante do Indicador de produção e

pela dificuldade mínima e desejo de ao longo da curva do gráfico anterior do volume de serviço. No nosso caso

melhorar a produção mínima. e que após certo tempo atingem um em referência, OCS a completar, recla­

equilíbrio: mações procedentes de L.A. e defeitôs

----------- . . - ......— ¦ ¦ ¦...... ......... t „ ¦ de cabos/100 km de encapamento.
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Unidades de Produção/Tempo * - \ . . ,* _. . • 1 , v.» ' - - • Kv.‘ * ^ .
• • * • 1 * 1 . * i * % *\ Vontando aos exemplos apontados,

vamos apresentar a sistemática aplica­
Pressão do Supervisor — — Ressentimento. , • * • - , »
• \\
• 1 ^ • . * a* m * • 1« • e* ^ A « V da na Diretoria de Operação da Telesp

Desejo de produzir bem — — Pressão do grupo para atingir as metas fixadas nesses

Desejo de promoção — — Receio de alterar a média do grupo três Indicadores. Não foram as únicas

Medo de perder o emprego — , • Relutância em trabalhar mais atividades estudadas; podemos citar
• • x t * Manutenção de Centrais de Comutação

Vontade de atingir o máximo — — . Receio de provocar falhas
1 Automática e Sistemas de Transmis­

são que já foram equacionadas, e em

Este tipo de análise torna claro que a acima citados a Diretoria de Operação implantação. Os sistemas de manuten­

produção pode ser aumentada tanto da T elesp fixou: ção adotados condicionam os Indica­

pelo aumento das forças que atuam dores de Pessoal.

embaixo da linha, como pela diminui­ Reparador L.A. — 15 visitas/dia de tra­

ção das que atuam em cima dela. balho. O grande problema ê o acompanha­

Instalador L.A. — 6 OCS completadas/

Uma motivação adequada dos super­ dia de trabalho. mento constante dos resultados, in­

visores, mostrando que a empresa não Emendador de Manutenção — 2,5 de­ cluindo sistemas de inspeção, pois uma

comporta o atual “custo de transfor­ feitos de cabos removidos/dia de tra­ degradação nos equipamentos e insta­

mação”, pode aumentar a pressão dos balho. lações pode não corresponder de ime­

mesmos, pois uma supervisão mais diato a reclamações dos usuários. Em

atuante e consciente pode representar Esses Indicadores são importantes, outras palavras, o que queremos è dar

uma primeira modificação do equilí­ pois têm ação direta nos índices, tais ênfase a que o ganho de energia na

brio das forças, dando como resultado como: transformação deva ser real, isto é, o

um novo nível de equilíbrio mais alto. aumento da produção com derivada
— despesa/funcionàrio positiva no sentido de atendimento da

Assim, uma análise de forças para — renda/funcionàrio política de objetivos e metas da empre­

cada caso pode resultar em uma dimi­ — razão da operação sa, na pior das hipótéses, mantendo-se

nuição do “custo de transformação” — homens/1000 terminais a qualidade. Citamos esta última con­

dando como consequência um aumen­ com reflexos nos padrões de serviços sideração para manter a lógica teórica

to de produtividade da empresa. de nossa apresentação, mas não a
oferecidos aos usuários.
consideramos aplicável nas nossas em­

O objetivo desta apresentação foi indi­ Esses Indicadores por sua vez permitem presas, pois a qualidade do serviço

car uma sistemática que se fundamen­ a fixação dos índices padrões a serem telefônico ainda não atingiu os níveis

ta na psicologia social e que permite aplicados no dimensionamento de desejáveis e expressos na “Política de

um aumento do que chamamos de pessoal. Padrões de Serviços” do grupoTelebrás.

competência empresarial.

3 — Indicadores

A análise de produção pode ser feita «se no que foi exposto no item III, procurou-se aplicar as atitudes a seguir indicadas no

através da fixação de indicadores para ito de produtividade das categorias já referidas: Instalador L.A., Reparador L.A. e Emenda-
Manutenção.

cada atividade especifica. O Indicador

deve representar significativamente o

“trabalho” não só no entendimento Ação exercida Resultado esperado

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das chefias mas também dos compo­ A * ® 4 ® 1 . • •

nentes do grupo que será aferido, por Motivação das chefias. Supervisão mais efetiva

exemplo: Divulgação do plano junto aos Artífices pelos Despertar o desejo de produzir bem.

seus chefes diretos.

Reparador L.A. — n.° de visitas/dia de • • — _ # • • • A

trabalho. Acompanhamento sistemático dos Artífices e Diminuição das dificuldades. •J

Instalador L.A. — n.° de OCS comple- análise do seu trabalho. < *• >

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tadas/dia de trabalho. Quadros nos locais de serviços, indicando os Despertar competição. Assim a, vontade
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Emendador de Manutenção — n.° de nomes aos funcionários que apresentaram me­ de atingir o máximo (desafio).
defeitos de cabos removidos/dia de lhor produção.
• ^ • A * . ^ f ^
trabalho. • #
•
Usar como referência para promoção os Artífi­ Despertar o desejo de promoção.

Uma vez fixada a natureza do Indica­ ces de melhor produção;

dor, o 2.° passo é fixar um valor de re­ « I * À a , * A * , I • • f | | • 4 I I » i ' • •
Introdução de critérios eliminatórios como: pu­ Aumento da pressão de supervisão.
ferência a atingir, cuja determinação nição, acidentes de trabalho classificados como **

pode ser feita com base na situação descuido do empregado, assiduidade e pontua­ • • • • A • *
* ,

atual, na experiência da supervisão, na lidade, asseio e zelo consigo e com bens da em­ V * A - *

análise das etapas de trabalho e nos presa, cortesia no relacionamento. i . \ •- . - i r ' . *v' • - j
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objetivos setoriais. Para os 3 exemplos ¦ >— ¦» w |.. * % » <