Page 41 - Telebrasil - Maio/Junho 1982

(Faà)
AV ALT AÇÃO D O
D R S R N T P B N I r i O
De cottvo
xr\\ar o fator tr ab alYvo a tvi-
vel da
dividuo.
Se tenho 14 diretores, devem todos ganhar o
mesmo salário?
(Faà)
A resposta clássica é de que todos devem inicial­
mente ter o conteúdo de seus cargos avaliados,
estabelecendo-se um salário-base, m edindo-se
depois cada desem penho individual. M as em se
tratando de em presas de cunho público consi­
deraria a antiguidade com o m ais um fator, pre­
miando o indivíduo que na jovem gerência fi­
cou fiel à casa, em vez de sair dela.
Como se avaliam cargos e salários?
(Faà)
Uma das m aneiras é avaliar o conteúdo do cargo
em termos de 3 fatores básicos: o saber, requeri­
do pelo cargo; a utilização deste saber; e a res­
ponsabilidade pelos resultados finais. Isto se
transform a num a escala sofisticada de pontos
que cresce em term os geom étricos e não aritm é­
ticos. Este esquem a é acoplado com um sistem a
de avaliação de desem penho, algum as vezes in­
tuitivo e outras vezes um pouco subjetivo, che­
gando-se a um a boa política a nível m acro-em ­
presarial.
Que erros mais freqüentes são cometidos no es­
tabelecimento e prática da política salarial?
/
E quanto ao treinamento de sensibilidade?
As em presas do tipo fam iliar tendem a perso­
nalizar a política fam iliar ao bel-prazer im perial (Ivayr)
do seu dono. Se ele acerta tudo bem , se ele erra a Nós hoje citamos sua utilização isolada porque
e pre- pessoa afetada de certaiorm a paga a conta. Ou­ o indivíduo volta para a organização como um
tro erro m uito freqüente ocorre nas em presas corpo estranho que se aprimorou lá fora e não
e do irv m ultinacionais quando adotam sistem as sofisti­ usou aquilo em termos de sinergia de equipe.
cados dem ais, im portados de outras economias.
Não ouvimos ainda nenhuma referência ao rela­
cionamento chefe-empregado. Seria o aspecto ir­
Quando-se tem um programa de desenvolvi­ relevante?
mento de carreira para o futuro, qual a previsão
em relação aos que não foram selecionados para (Barbosa)
Este aspecto é fundamental. A com petência in­
os estágios superiores?
terpessoal no relacionam ento para cim a, para
(Ivayr) baixo e para com nossos pares é fundam ental e
Este é um problem a não totalm ente resolvido. da mais alta relevância.
O bviam ente os identificados ficam altamente
m otivados porque nós dam os o feed-back de
nossa percepção do potencial deles. Se, no en­ O PAPDL DA
tanto, o sistem a tem credibilidade e identifica os UNIV ERSID ADE
m ais capazes, a cultura da empresa tende a achar
que o processo é válido e justo. Os demais em­ Todos estão de acordo que
pregados, no entanto, não estão paralisados em seu p a p e l é p r i m o r d i a l
sua perspectiva de m obilidade profissional e para a sociedade. Resta sa­
serão dadas condições de ascensão, principal­
mente em carreiras técnicas ou semitécnicas. ber qual a melbor estraté­
gia para sua atuação.
Como aferir os resultados de um programa cul­
tural para aperfeiçoamento de executivos? E quanto ao problema de integração da empresa
com a universidade?
(Sampaio)
Na questão da mensuraçáo dos resultados, acho (Sampaio)
que na parte técnica isto não é difícil, mas no Trata-se da reaproximaçáo de dois mundos dife­
tipo de program a cultural que estam os efe­ rentes: um mais prático em contato com a reali­
tuando é m ais difícil. Quando há uma coinci­ dade e outro mais romântico, vamos dizer. Vale
dência entre as pessoas envolvidas num progra­ citar aqui a diferença entre os modelos ameri­
ma desse tipo e o poder hierárquico ou poder cano e o nosso.' A universidade americana pro­
político, os resultados aparecem, eu diria, em 2 move conceitos críticos em relação ao sistema,
ou 3 anos. Quando não existe esta coincidência mas há, mais ou menos, um acerto em que ela
não dá para avaliar os resultados a curto prazo. faz críticas para um horizonte a longo prazo.
"Critiquem , mas critiquem só para efetuar mu­
danças daqui a 10 anos" — diz o sistem a. A
gente, no Brasil, não consegue fazer isso. A in­
EORMAÇÃO DE teligência aqui vive num universo a parte dos
DIRIGENTES problemas da empresa ou dos problemas econô­
m icos. E necessário, então, fazer com que se
D ebate-se qual seria a re­ alongue o horizonte de percepção para ver que o
ceita ideai para desenvol­ jogo em que se está envolvido não é ver quem irá
ver este ser ainda não total­ perder e quem irá ganhar, mas sim um tipo de
mente identificado: o diri- jogo em que todos têm a ganhar ou todos têm a
perder.
Como a universidade pode contribuir para o de­
senvolvimento cultural dos formandos?
Qual a experiência do conferencista sobre desen­
(Sampaio)
volvimento individual?
Seria ótimo se a universidade desse um prim ei­
(Ivayr) ro passo no sentido do aprimoramento da com­
O desenvolvim ento individual procura um au­ ponente de cultura geral do indivíduo. Existe o
m ento da capacidade de autopercepção e auto-a- problema, porém, de fazer isso com eficiência.
nálise dentro de um contexto de psicologia in­ Para isso é preciso entender o conhecimento a
dustrial e social e dávamos muita importância a ser transmitido, visto que este está se alargando
isto como se fosse um fim em si mesmo. O mo­ cada vez mais e a proliferação de modelos e de
delo hoje caminhou para um enfoque mais prag­ tecnologia nas várias ciências dificultam essa
m ático. Utilizam os mecanismos de desenvolvi­ compactação. E essencial essa compactação para
m ento organizacional como por exemplo a cons­ que um sujeito num programa de 5 anos de uma
trução de equipes que envolve: percepção indi­ universidade de engenharia possa, por exem­
vidual, comunicação e impacto de estilos. Dis- plo, com 10% do tempo, adquirir uma visão cul­
cute-se numa situação controlada onde isso não tural que na vida real levaria 50 anos ou mais
leve a cicatrizes excessivas. para adquirir. T f