Page 33 - Telebrasil - Setembro/Outubro 1979

mo ocorre com os processos de DO tomaram, não mais se motivaram para DG não é instrumento de DO c sim um

atualmente oferecidos pelas empresas o treinamento. Todavia, durante as fa­ processo que corre em paralelo e inte­

de consultoria. ses de diagnóstico e intervenção, que se grado com o DO.

estenderam aproximadamente por um

5. Desenvolvimento Gerencial Asso­ mês, os contatos entre os gerentes fo­ O papel da empresa, através do grupo

ciado a Desenvolvimento Organizacio­ ram de tal ordem, que acreditamos ter que funciona como agente de mudan­

nal havido condições propícias para ocor­ ça, deverá apenas ser o de colocar o

rer também desenvolvimentos pes­ processo global em marcha, intervindo

Os conflitos que surgem entre a busca soais. Nesse caso, pensamos ter havido apenas na profundidade necessária pa­

da realização do potencial interno de alto grau de integração dos dois pro­ ra obter o comprometimento e a moti­

cada gerente, com a tendência de cres­ cessos, dentro dos nossos pressupos­ vação dos grupos familiares dos geren­

cimento das organizações a que os ge­ tos. tes para o processo. O desenvolvimen­

rentes pertencem, são mais atenuados to, inerente ao próprio processo, pou­

quando as intervenções da empresa, Em outra experiência, constituída de co a pouco vai levando os grupos a se

nos dois processos, são planejadas em reuniões que duraram de dois a três integrarem cada vez mais aos objetivos

conjunto e obedecendo aos mesmos dias seguidos e nas quais se procurou e à missão da empresa e se tornarem

pressupostos. Nesse sentido, acredita- definir os conhecimentos necessários à mais autônomos, em relação não só ao

mos que a realização de um diagnósti­ realização da função gerencial, pensa­ diagnóstico das falhas do seu desempe­

co global que procure identificar não mos também ter havido um clima nho grupai e individual, como também

somente as deficiências c as expec­ propicio não só ao desenvolvimento das autocorreções que se fizerem ne­

tativas de cada gerente mas também as dos participantes, como também do cessárias. .íé S

da empresa, vinculadas principalmente seu grupo familiar. A abertura, a fran­

aos grupos familiares a que pertence o queza e a profundidade dos relaciona­ 6. Conclusão

gerente, seja a fase mais importante mentos parecem ter possibilitado um

desse planejamento. posicionamento real de cada partici­ Não temos conhecimento de que algu­

pante, face às suas deficiências e às ma empresa do Grupo TELEBRÁS te­ ,

Realizamos, na nossa empresa, algu­ suas expectativas como gerente, refe­ nha chegado a tíma solução definitiva

mas tentativas de relacionarmos o IX 1 renciado ao posicionamento do grupo sobre o problema de DG. Aliás, não

a intervenções de DO. Nem sempre po­ sobre o mesmo problema. nos parece haver soluções definitivas

deríamos afirmar terem sido estas para os problemas humanos.

intervenções realizadas dentro dó que Em todas essas experiências houve

se entende geralmente por DO. Em al­ sempre a presença de dois facilitado­ Não acreditamos também que alguma

guns casos, seria mais correto dizer­ res. empresa possa se apresentar como ten­

mos que tentamos acoplar técnicas de do a melhor solução para o problema.

DO com esforços de DG. Todos esses exemplos foram dados pa­ Em cada empresa, mesmo que os pro­

ra ilustrar melhor as intervenções que a blemas sejam similares, eles têm especi­

Assim, por exemplo, numa tentativa de empresa pode fazer no sentido de faci­ ficidades que somente a empresa pode

se estabelecer condições para o cresci­ litar o desenvolvimento dos seus geren­ detetar, compreender e considerar na

mento pessoal dos gerentes, considera­ tes em estreita ligação com o desenvol­ solução.

mos, em situações reais de trabalho, vimento da empresa.

, além dos relacionamentos comuns re­ Cada empresa e cada gerente tem ne­

ferentes à tarefa, também os aspectos No estabelecimento desse processo de cessidades, aspirações e características

emocionais e interpessoais dos partici­ DG, conforme o entendemos, não há próprias. Nesse particular, cada em­

pantes. Nos casos bem sucedidos, em um planejamento anual, como se faz presa é diferente das demais, mesmo

conseqüência de decisões grupais, auxi­ normalmente com os programas de que a sua atuação objetive atender me­

liadas pela percepção de facilitadores, TG. O que mais importa é a existência tas do interesse de um sistema maior,

as reuniões sempre oscilaram entre a de uma diretriz política consciente e as­ do qual faz parte. Assim, as empresas

tarefa e os sentimentos pessoais, dando sumida por todos, no sentido de criar e somente terão condições de desenvol­

oportunidade a contatos mais profun­ manter, em todos os momentos da vida ver o potencial que possuem se não es­

dos e autênticos entre os participantes. empresarial, interações mais abertas e tiverem submetidas a imposições exter­

Em outros casos, entretanto, o clima profundas dos seus gerentes. nas, que não apenas dificultam seguir a

existente estimulava apenas o debate tendência interna do seu crescimento,

franco de idéias e não se conseguiu Os processos de DG e o de DO passam mas também podem impedir o direito

condições que favorecessem também assim a se interrelacionarem e se desen­ que têm em definir o seu próprio desti­

uma abertura para a troca de sentimen­ volverem em ritmo próprio, não deter­ no.

tos. minável externamente e nem previa­

mente. Os dois processos se expandem Cada gerente e cada empresa é uma in­

Houve uma outra experiência em que à proporção que os diversos grupos fa­ dividualidade. Não acreditamos, por­

partimos de um diagnóstico amplo, miliares da empresa, após a fase de tanto, em soluções de massa para os

apesar de termos em mira a realização diagnóstico, forem se mostrando mais problemas de desenvolvimento. A pa­

de um programa específico de treina­ conscientes e sensibilizados para o pro­ dronização do homem sempre leva à

mento gerencial. Entretanto, os pro­ cesso global. mediocridade. A das empresas

blemas organizacionais levantados fo­ também. Além disso, a tentativa de se

ram tão absorventes que os participan­ Dessa forma, não há uma dependência tentar ajustar os gerentes e a empresa a

tes, ao implementarem as decisões que do DG em relação ao DO. Nesse caso, um padrão ou a um modelo externo,