Page 32 - Telebrasil - Setembro/Outubro 1979
P. 32
te aberta. A empresa passaria assim a Em caso contrário, o TG irá apenas au pois apenas realizamos os seminários
agir mais no produto de cada gerente, mentar a capacidade potencial do ge SEG-3D, primeira etapa de todo o pro- *
deixando a ele a tarefa de se autodiag- rente, sem levar obrigatoriamente à cesso de DO. Além disso, o fato de nào
nosticar, se autocorrigir e de se autodi- utilização desta mesma capacidade no termos conseguido organizar uma
rigir com mais independência. exercício das suas funções. equipe interna de instrutores tornou o
programa bastante oneroso.
Estabelecido assim o nosso referencial, O outro aspecto, em que esses progra
passemos a examinar os aspectos que mas normalmente falham, é o referente Essa experiência, entretanto, marcou a
consideramos mais críticos na pro ao levantamento das necessidades de cultura da empresa, tendo havido
blemática de DG. Os nossos co TG. Como qualquer treinamento, a mudanças individuais de comporta
mentários serão focalizados em três ti eficácia do TG vai depender não so mento, além de ter influenciado a ma
pos possíveis de solução: mente da especificidade e validade do neira de trabalhar de algumas de nos
levantamento realizado, como também sas equipes.
a) programas isolados de TG; do engajamento do gerente na sua rea
lização. Consideramos bastante des- Hoje, um pouco mais experientes, pas
b) programas vinculados a processos motivante o fato do gerente se subme samos a fazer algumas restrições a es- 1
estruturados de DO, segundo um mo ter a um treinamento de cuja progra ses processos de DO e, conseqüente-
delo teórico; mação não participou. Além disso, es mente, ao TG que normalmente consti
timulamos a sua passividade quando tui a sua primeira etapa.
c) DG ligado a processo de DO estrutu tomamos decisões por ele, a respeito de
rado pela própria empresa, isto é, DG assuntos diretamente ligados ao seu de Parece claro que a premissa subjacente
& DO. senvolvimento. Parece-nos que se o à utilização de uma etapa de TG, no
diagnóstico das necessidades de treina início de um processo de DO, do tipo
3. Programas Isolados de TG mento estiver intimamente vinculado de que estamos tratando neste item, é
aos problemas de desempenho do ge de que se o TG constitui eiji elemento
Pela nossa experiência, os programas rente e for realizado no grupo familiar importante para lançar as bases teóri
de TG elaborados exclusivamente para a que ele pertence, satisfaremos algu cas do modelo. Em conseqüência, ao
desenvolver a competência gerencial mas condições importantes para que o decidir por tais processos de DO, passa
têm se revelado pouco eficazes. treinamento seja eficaz. a empresa a ajustar os seus gerentes a j
uma metodologia pré-fixada de i
Durante dois anos, a nossa empresa Uma última observação se refere à in mudança, sem lhes dar a oportunidade j
submeteu os seus gerentes a um progra fluência do TG sobre mudanças orga de questionarem esta mesma método- I
ma desse tipo. Apresentado sob a for nizacionais. Pela experiência que te logia.
ma de seminários, que se estendiam mos, há pouca evidência de que o trei
por cinco dias, este programa foi con namento isolado de gerentes, por me Outro aspecto negativo desses proces
duzido por duas empresas de consulto lhor que ele seja, tenha impacto sobre a sos de DO é não começarem por um
ria. O conteúdo do programa foi ela organização como um todo. No diagnóstico empresarial, pois a pri
borado com base nos conhecimentos máximo, programas desse tipo levam a meira etapa é um TG realizado sem que
julgados, pelas empresas contratadas, mudanças individuais, podendo, em até mesmo as necessidades dos seus
como os mais necessários a qualquer certos casos, produzir também peque participantes sejam diagnosticadas.
gerente. Era, portanto, um programa nas mudanças grupais.
genérico, destinado a desenvolver a A ausência do diagnóstico, aliada à j
competência gerencial e poderia, em 4. TG Vinculado a Processos Estrutu adoção de um modelo estranho à cultu
princípio, ser aplicado a qualquer ou rados de 1)0, Segundo um Modelo ra da empresa, poderá não somente di
tra empresa. Teórico ficultar a implementação do processo, !
em sua plenitude, como também até in
\ Apesar da metodologia adotada ter es Os programas de TG vinculados a um terrompê-lo de vez, o que parece ser o
timulado a participação grupai e dife processo de DO parecem ser mais efi caso mais comum. 4
rir do ensino tradicional, pois fez uso cazes do que quando realizados de for
de seminários e não de cursos, o treina ma isolada. A razão dessa maior Em qualquer circunstância, é quase
mento realizado não levou a mudanças eficácia reside no fato de que a mudan certo que o surgimento e fortalecimen
significativas de comportamento e de ça da cultura da empresa, que ocorre to, na empresa, de valores tais como |
atitudes gerenciais. no processo de DO, facilita o atendi autenticidade, franqueza, abertura,
mento e os objetivos estabelecidos para
confiança, respeito pela pessoa huma
No nosso entender, uma grande falha o TG. Em outras palavras, diríamos na — valores estes que são inerentes a
de programas desse tipo diz respeito à haver uma certa harmonia entre as qualquer processo de DO — sejam se
pequena preocupação existente com a mudanças pretendidas para o gerente riamente prejudicados pela ausência do
aplicação posterior, na empresa, dos com as mudanças planejadas para a diagnóstico.
conhecimentos e habilidades que o ge empresa.
rente adquiriu no treinamento. Parece- Finalmente, não nos parece muito
nos de suma importância haver, no de A nossa empresa (EMBRATEL) fez válido, no estágio incipiente em que
correr do treinamento, uma progra uma experiência nesse sentido, ao ten ainda se encontram as ciências huma
mação de como o gerente deverá usar, tar adotar o modelo “ 3D” de Reddin. nas, conduzir o desenvolvimento de ^
em sua atividade gerencial de rotina, o Entretanto, no nosso caso, os resulta uma empresa na base apenas de um
ferramental que aprendeu a utilizar. dos não foram muito satisfatórios, modelo, quase sempre incompleto, co-
