Page 30 - Telebrasil - Setembro/Outubro 1979

Queremos com isto dizer que não en­
tendemos haver objetivo externo ao de­
senvolvimento, ou melhor, não se rea­
liza o desenvolvimento para se chegar a
um fim que esteja separado do próprio
processo.
Em desenvolvimento, os meios são os
fins. O meio é um objetivo temporal.
Não há separação entre o meio e fim.
O fim está dentro da própria atividade
meio.
Assim, a finalidade do desenvolvimen­
to não pode ser determinada previa­
mente e nem externamente ao gerente.
Em outras palavras, o fim do processo
não pode ser uma idéia ou um objetivo
teórico, idealizado; há de estar intima­
mente ligado às condições existentes e é
experimentai, vivenciado no dia a dia
da atividade do gerente.
A interpretação do fim, como exterior
ao processo, nos leva muitas vezes a
considerar o fim como mais importan­
te do que o processo e quase sempre a
apressamos o processo para se chegar
ao fim. A meta, portanto, passa a ser
atingir o objetivo e não o esforço de
ser, de se atualizar, de se aperfeiçoar
constantemente, enfim, de se viver o
processo. Na verdade, ao buscar expli­
citar a sua potencialidade e expandir as
suas capacidades, que lhe são ineren­
tes, o gerente refaz continuamente,
através de sua atividade gerencial e da
experiência nela advinda, os objetivos
do seu próprio desenvolvimento.
Enfim, os objetivos e as bases do de­
senvolvimento do gerente nascem da
própria realidade vivida pelo gerente e
não decorrem dc uma concepção exter­
na ao gerente.
Em terceiro lugar, como o desenvolvi­
mento do gerente ocorre em suas inte­
rações consigo mesmo e com o ambien­
te, este último pode favorecer ou difi­
cultar o processo. É aí que entra a em­
presa que, através principalmente da
ação dos gerentes de nível mais alto, es­
tabelece o clima de relações que envol­
ve toda á organização.
Entendemos,
voráveis, a existência da possibilidade
do gerente ter, pelo menos, a liberdade
de poder exprimir seus pensamentos,
sentimentos e desejos, tais como ele os
vivência internamente. Esta liberdade,
liberdade interna, psicológica, é indis­
pensável para que o gerente possa con­
duzir os seus relacionamentos externos
de forma mais integrada consigo mes­
mo. Ao fundamentar o seu comporta­
mento numa base interna mais realista,
isto é, ao poder agir em ressonância
com suas potencialidades,a pessoa do
gerente se torna mais integrada, mais
inteira e mais capaz de se realizar como
pessoa.
2.2. Pressupostos sobre Desen vol vi-
mento Gerencial
Estamos entendendo por DG um pro­
cesso empresarial planejado de mudan­
ça de comportamento de gerentes, no
sentido evolutivo de cada um.
Esse ponto merece um esclarecimento.
Em sua atividade gerencial, por exem­
plo, necessita o gerente de ferramentas
teóricas e práticas para enfrentar a
complexidade, a variedade e a mutabi­
lidade das situações de trabalho com
que se defronta. A aquisição deste fer-
ramental, ligado à sua tarefa e normal­
mente obtido através de cursos e se­
minários específicos, é que entendemos
normalmente por TG. Esses progra­
mas, se bem aplicados, podem levar a
uma mudança de comportamento. En­
tretanto, a questão central não nos pa­
rece ser esta e sim se a mudança obtida
e as condições sob as quais ela ocorreu
levam ao desenvolvimento do gerente
no sentido de sua própria evolução.
Parece claro que há uma diferença en­
tre uma mudança de comportamento
imposta de outra obtida pela criação de
condições propícias a que o gerente,
através de sua iniciativa, se modifique
no sentido da explicitação das suas po­
tencialidades.
Então, no nosso entender, o rodízio de
gerentes, os programas específicos de
TG, a avaliação de desempenho, etc.
poderão ou não levar o gerente a cres­
cer como pessoa. Tudo vai depender
do clima psicológico em que os geren­
tes vivem dentro da empresa, do poder
de escolha que possuem, da liberdade
de errar e acertar de que desfrutam, da
participação em decisões que o afetam
diretamente, etc.
por condições fa­ Outro fato, ainda ligado às condições
externas, é de que o gerente não cresce
por partes. O desenvolvimento é essen­
cialmente unitário.
portanto, um erro colocar o aspecto in­
telectual como centro de referência da
atitude educacional da empresa em re­
lação ao desenvolvimento dos seus ge­
rentes. Assim procedendo, estamos
contribuindo para manter ou aumentar
a fragmentação das pessoas, fragmen­
tação esta vinda desde os bancos esco­
lares, pelas dificuldades que talvez têm
tido os nossos educadores em lidar com
a dimensão afetiva do homem. Essa fa­
lha do nosso sistema educacional deve­
ria ser corrigida pela empresa, e nào
acentuada.
Apesar da condição para haver desen­
volvimento ser, principalmente, a da li­
berdade de escolha, não é possível ha­
ver interação de pessoas de forma to­
talmente liberta de limitações externas,
principalmente em organizações em­ I
presariais. A sobrevivência destas úl­
timas faz com que a existência de con­
troles externos ao gerente seja ne-
cessaria.
A solução de compromisso, para o ca­
so, parece ser a adoção de limites, den­
tro dos quais os gerentes têm liberdade
para agir. Estes limites normalmente já
existem, mas raramente temos cons­
ciência deles, pois dificilmente sào ex­
plicitados nos relacionamentos que
ocorrem nas empresas. Além disto, por
efeito dos condicionamentos, quase
sempre adquiridos desde a infância,
muitas vezes nos impomos restrições
ainda mais fortes das que na realidade
existem. Outras vezes, por dificuldades
psicológicas internas, tentamos esten­
der a nossa liberdade de ação, quando
na verdade deveríamos resolver os nos­
sos problemas e conflitos internos.
Sob o ponto de vista da empresa, as ne­
cessidades abaixo constituem umaindi-
cação para essa faixa de autonomia:
1? necessidade de obediência à mis-
são, políticas e diretrizes da empresa,
# •
como um requisito mínimo para que o
gerente possa pertencer à organização;
í
2? — necessidade do gerente conside­
rar a existência de outros gerentes e
grupos na organização, de cuja siner* i
gia depende a organização para poder
sobreviver;
3? — necessidade do gerente se subitf-
ter a controle externo, quando o $
comportamento vier a comprometí
sobrevivência da empresa.
Consideramos, Uma forma prática de se estabelecer'
explicitação necessária entre aemp^ :
e os seus gerentes, sobre os seus Wlí; í
de atuação, seria incorporá-la na ^
de fixação das metas, através de ^ v
negociação realizada de forma ba^1 j