Page 58 - Telebrasil - Novembro/Dezembro 1976

de estrangulamento potencial da or­ • conflitos interdepartamentais podem projeto podem não ser alocados e dis­

ganização. ser gerados pela percepção do lider poníveis.

como ameaça ao poder formal na or
• em atividades que envolvem diversas • o controle dos recursos consumidos
ganização
especialidades, a gerência dos tra são dificultados pois cada gerente fun

balhos torna-se difícil pois não há uma • o lider de projeto pode não possuir cional pode alocar e/ou substituir qual

visão sistémica da operação, sendo habilidades gerenciais e técnicas em quer dos especialistas de sua unidade

facilmente colocado em perigo o doses adequadas para o desafio im­ funcional, afetando os custos, prazos e

sucesso do empreendimento pelo posto pela missão. qualidade dos serviços.

fracasso e/ou irresponsabilidade de um
• pode ocorrer um aumento e dupli­
grupo funcional. CONCLUSÕES
cação de recursos humanos e ma­

• quando os programas são cance­ teriais.

Como vimos, os diversos problemas
lados. os grupos funcionais que te­
• se a estrutura e o clima da empresa peculiares com que se defronta a
nham contribuído com destaque para

não favorecem a alocação de recursos gerência de P & D requer estilo geren
o programa, são afetados tão preju

e autoridade necessários para a gerên­ ciai próprio que, na maioria das empre
dicialmente quanto aqueles que não

cia do projeto, os líderes de projeto sas, deve permitir gerenciar as situa
efetuaram corretamente a sua tarefa.

podem ser indevidamente respon ções internas da unidade de P K De

sabilizados e avaliados por resultados também as interdepartamentais, de
ORGANIZAÇAO POR PROJETO

cujas causas não estavam de fato sob correntes do conjunto de valores tipi

Esta forma de organização, também o seu controle total. cos de unidades operacionais Além

conhecida como força tarefa, tem sido disso, empresas em que as atividades

adotada quando os trabalhos são in­ ORGANIZAÇAO MATRICIAL de P & D não foram integradas no pia

tensos, especializados e, em que a nejamento estratégico empresarial, o
Numa tentativa de utilizar somente os
continuidade, os custos e prazos são gerente de P & D muitas vezes è

aspectos positivos da organização por
criticos e precisam ser controlados e levado a assumir o risco pela sobrevi­

função e da organização por projeto,
corrigidos em tempo hábil. vência tecnológica da empresa

esta forma híbrida de organização tem

sido adotada por algumas empresas.
Baseado na premissa de que a or­ Finalmente, como se pode notar na

ganização por projeto permite o con­ bibliografia citada, a carência de es

Neste esquema, a estrutura formal é a
trole gerencial de todos os aspectos do tudos brasileiros sobre os tópicos
organização por funções. Entretanto, é
projeto, este surge como uma unidade abordados nos alerta para a neces

criada uma função de gerência de
transitória dentro da estrutura formal sidade de pesquisas onde nos seja
projeto, com autoridade formal para
de organização, que pode ser toda ela possível obter dados que permitam

interagir horizontalmente na orga­
baseada em estrutura por projeto ou analisar a influência de fatores tais
nização. negociando cada fase de um
por função. De qualquer forma, a como os valores estruturais e culturais

projeto diretamente com os gerentes
célula é criada e os recursos alocados, do pais.

de cada núcleo profissional (51, 52).
os objetivos, as responsabilidades e

autoridades podem então ser claras e BIBLIOGRAFIA

A premissa básica para se considerar
bem definidas (45, 46, 47, 48).

esta estrutura, é a que as vantagens da 1. Simon, H.A "Technology and

organização funcional não são vio­
Apesar das vantagens evidentes e do E nvironm ent” , Management

ladas, ou seja, mantém-se a maxi
sucesso obtido pela sua adoção, este Science, vol. 19, n° 10, ju

mização da capacidade técnica dos es
tipo de organização pode gerar alguns nho/1973, págs. 1110-1121

pecialistas, e as vantagens da orga­
problemas para a gerência de P & D, 2 Drucker, p f. Uma era de des-

nização por projetos também são
principalmente se for uma organização continuidade, Zahar Editores, Rio
aproveitadas através da identificação
transitória sobreposta sobre uma es­ de Janeiro, 1974.

das responsabilidades, o que facilita o
trutura formal de organização por fun­ 3. Toffler, A — El shock dei futuro

controle gerencial proposto pela or­
ções (49, 50): - Plaza & Janes S.A Editores.
ganização por projetos.
Barcelona, Espanha, 1971.

4. Douek, R.R.I. — "O Binómio,

• quando as atividades de cada es­ Apesar de algumas vantagens eviden­
padronização - desenvolvimento
pecialista são de longa duração (maior tes desta organização, as desvanta­ tecnológico no setor de tele­

que 6 meses), as unidades que ce­ gens mais significativas são (53, 54): comunicações", Telebrasil, ju

deram os profissionais podem se res­
nho/agosto de 1975.

sentir pela ausência demorada de seus • embora o gerente de projetos seja
5 Maslow. A H - "Uma teoria da

recursos hum anos, principalm ente responsabilizado pelo sucesso do
Motivação Humana” , em 0 Com

aquelas em que o número de espe­ projeto, ele não tem nenhuma auto­
portamento Humano na Empresa

cialistas è pequeno. ridade direta sobre qualquer atividade Editora Fundação Getúlio Var

requerida pelo projeto.

• os profissionais não habituados ao gas, 1975, págs. 337-366

trabalho em organizações desta forma, • se o projeto não tiver o apoio da alta 6 McGregor, D. The-Human Side

podem não se adaptar e inclusive não direção na fixação de prioridades, ou of Enterprise, McGraw-Hill, N.

compreender a situação pouco tra­ se ocorrer qualquer problema de re­ York, 1960.

dicional de possuir dois supervisores, lacionamento entre o gerente de 7. Argyris, C. — Personalidade e Or

sendo um para a parte funcional e projeto e os gerentes dos grupos fun­ ganização, Editora Renes Rio de

outro para a técnica. cionais, os recursos necessários ao Janeiro.