Page 55 - Telebrasil - Novembro/Dezembro 1976
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A partir de um planejamento estra — especialização técnica: eletrônica • o planejamento estratégico permite
tégico da empresa, a gerência de do estado sólido, polímeros, metais, ainda antecipar e diminuir as dificul
P & D possui todos os elementos etc. dades e resistências que normalmente
sobre os quais basear o seu plano surgirão com as mudanças tecnoló
operacional, isto é, de como através da Nestes casos, embora os esforços de gicas previstas e programadas, através
técnica e da tecnologia contribuir para P & D possam conduzir a resultados de um esforço integrado de P & D
a consecução dos objetivos da empre significativos como unidade isolada em com a operação, na consecução dos
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sa, podendo inclusive gerar instrumen qualquer uma das áreas acima, a sua objetivos globais da empresa.
tos que irão permitir que a empresa contribuição para o sucesso da em
molde o ambiente externo, ao invés de presa poderá ser mínima. F A T O R E S Q U E I N F L U E M N A
apenas reagir a suas pressões dinâ
E S T R U T U R A Ç Ã O
micas. • os resultados tecnológicos obtidos O R G A N I Z A C I O N A L D E P & D
podem encontrar resistências muito
A importância do plano estratégico da A estrutura organizacional de P & De
grandes para adoção pelos setores
empresa é tal que a sua inexistência a sua produtividade interna são influen
operacionais, devido basicamente aos
cria dificuldades significativas para a ciadas basicamente por fatores tais
seguintes fatos:
gerência de P & D, podendo geral como:
mente ocasionar fatos tais como (22,
— baixo grau de conexão entre a tec • características pessoais dos profis
23,24):
nologia desenvolvida e as necessi sionais
• as atividades de P & D, que geral dades de solução para problemas • a natureza dos trabalhos realizados
mente se iniciam na empresa através operacionais específicos e reconhe • o processo decisório.
de um órgão de suporte operacional cidos pela empresa.
como laboratório de ensaios e testes — ausência de interesse dos altos es C A R A C T E R Í S T I C A S P E S S O A I S
para fins de controle de qualidade, não
calões da empresa no processo de Entre diversas outras características
conseguem se transformar em ativida
inovação tecnológica. pessoais dos profissionais de P & D,
des de um órgão que realize atividades as mais relevantes são:
adicionais de pesquisa e desenvol — estrutura e clima organizacionais in
vimento, o que lhe possibilitaria au compatíveis com os processos de • os profissionais tendem a ser indi
mentar o potencial de contribuição cisórios e operacionais requeridos pelo vidualistas e sentem necessidade de
para o sucesso da empresa. uso da tecnologia. razoáveis graus de liberdade na rea
lização de seus trabalhos, exigindo um
• o gerente de P & D é compelido a — falta de recursos humanos com tipo de liderança e de estrutura organi
criar subjetivamente os objetivos es conhecimento e habilidades técnicas zacional nem sempre compatíveis com
tratégicos da empresa, a partir de uma e/ou recursos financeiros nas épocas a teoria tradicional de administra
interpretação pessoal da atuação pas em que se tenta introduzir a tecnologia ção (27).
sada da empresa, e sobre os quais pas na empresa.
• pelo fato de estarem continuamente
sa então a basear a elaboração do — falta de maturidade da tecnologia
plano operacional de P & D. que se pretende introduzir e/ou lidando com objetos e/ou conceitos
técnicos, estas pessoas tendem a ser
• as divergências entre os objetivos qualidade nas informações fornecidas. introvertidas (28).
reais da empresa e os esforços de
• os elos de ligação entre os profis
P & D podem fazer com que estes se O planejamento estratégico, portanto,
sionais e a empresa, através dos es
orientem para áreas em que a empresa fornece os seguintes elementos-chave
calões hierárquicos são extremamente
não possui recursos ou interesses em que acionam a gerência de P&Dna
fracos (29). Para estes profissionais, a
financiar, produzir ou comercializar. E, geração do progresso tecnológico das
organização é apenas um veículo que
quando isto ocorre, os gastos, a mão- empresas (25, 26):
lhes deve permitir realização profis
de-obra técnica e o tempo consumidos
sional (30). O processo pode ser inter
dos recursos disponíveis para P & D
• permite sistematizar o processo de pretado como o de uma troca de re
são totalmente improdutivos.
geração de informações relevantes cursos, em que o profissional coloca os
• cria-se, a longo prazo, um abismo para a orientação dos esforços de seus conhecimentos à disposição da
tecnológico desesperador entre as P & D no sentido das metas empresa empresa, contanto que ele possa
funções de P & D e o resto da estru riais. O processo de planejamento, se utilizar os recursos estruturados da
tura organizacional da empresa. coordenado com revisões e avaliações empresa e se auto-realizar.
• as atividades de P & D podem se periódicas dos resultados e orçamen • os laços que ligam o pesquisador e
concentrar em torno de áreas prefe tos, força uma troca e atualização de seus colegas profissionais são notavel
renciais do gerente ou dos profissio informações periódicas, mantendo o mente fortes, embora seja muito difuso
nais de P & D, assumindo formas tais gerente de P & D atento às necessi e orientado mais em termos de classe
como: dades tecnológicas específicas da em como um todo, ou seja, com o caráter
presa.
ético de ajuda mútua (31*).
- profissionalismo técnico: pesquisa • a experiência mostra que as pessoas,
pura, pesquisa fundamental ou básica, inclusive as de P & D são mais moti • os valores motivacinais destes
pesquisa aplicada ou então exclusi vadas e produtivas, quando sabem que profissionais geralmente não são os de
vamente em desenvolvimento. os resultados das áreas em que tra natureza econômica ou os de afiliação,
- especificação científica: química, balham são significativos, valorizados mas sim os de nível mais alto da escala
física, metalurgia, eletrônica, etc. e utilizados pela empresa. de Maslow (32), ou seja, aqueles de ^
