Page 49 - Telebrasil - Março/Abril 1982

P L A N E J A M E N T O

própria operacionalizaçáo e seu "efeito estrutural" na em­

presa.

Em empresas amplamente diversificadas ou em conglomera­

dos, a organização do planejamento estratégico e operacional

através de "centros de lucro" parece ser uma das formas mais

eficazes desde que haja cuidados em evitar as distorções an­

teriormente citadas.

Quanto as unidades produtivas têm, no entanto, forte interre-

lacionamento, quer compartilhando recursos ou mercados,

ou em processos de produção integrada,a implantanção de

uma filosofia de "centros de lucro" deve ser examinada cuida­

dosamente, podendo até ser contra-indicada. E nestes casos,

principalmente, que o conceito pode ser disfuncional, quando

se otimiza o centro de lucro ao invés da empresa como um

todo.

É óbvio que, se as unidades são totalmente isoladas, a otimiza­

ção das partes sempre conduz à otimização do todo. Para as

empresas multi-industriais, porém, não se pode perder de

vista a recomendação de Arthur D. Little, quanto ao máximo

desenvolvimento na habilidade de usar "a sinergia, a alavan­

cagem e o equilíbrio", afinal propriedades tipicamente estru­

turais.

O modelo de preferência de utilidades pode ser visualizado

tomando-se emprestado da Economia o conhecido diagrama Por outro lado, o sistema de administração estratégica, o

de Fisher relativo a investimento (consumo) entre 2 períodos. modo contínuo do planejamento (Ansoff) deve ser implemen­

tado com parâmetros claros e precisos no caso de centros de

Ainda que não se pretenda conseguir potência de resolução lucro, que assim tendem mais para o conceito de "centros de

com estas curvas operacionais ou que a atitude do administra­ estratégia" na acepção de Arthur D. Little, com medidas pró­

dor seja formulada matematicamente, esta ilustração serve prias de controle, avaliação, recompensa, etc.

como uma metáfora gráfica que permite conceber preferências

entre alternativas de curto x longo prazo. Na prática, as exigências mais estritas recaem sobre as defini­

ções de itens de receitas e custos. De fato, mesmo a experiên­

Em tese, poder-se-ia dizer que, se existir, o ponto A repre­ cia menos recente com ps chamados "centros de custo" vinha

senta a situação de máxima utilidade em que é indiferente op­ se limitando à apuração àe despesas por unidade organizacio­

tar-se pelo resultado C, de curto prazo, ou L, de longo prazo, nal. O processo de apuração de custos só tem evoluído a partir

em idênticas condições de risco. da idéia de centros de lucro, e aí envolvendo problemas com­

plexos, e comuns ao caso de apuração de receitas — principal­

Ainda conceitualmente, pode-se imaginar uma família de cur­ mente quando os centros de lucro compartilham recursos.

vas representativas da troca entre resultados de curto prazo x

longo prazo, associadas a risco; de modo a se supor ser possí­ Como ilustração, cita-se o caso típico das próprias empresas

vel à empresa definir ou escolher a sua posição estratégica (ou de serviços de telecomunicações que atuam em áreas amplas,

de seus produtos).

O que se está pretendendo dizer é que o fundamental para a

empresa é a sua definição quanto à tomada de posição em ter­

mos de alcance de curto ou longo prazo. A partir daí, é sempre

possível conciliar a fórmula administrativa de "centros de

lucro" com os objetivos do planejamento estratégico, embora

se reconheçam as dificuldades práticas, conforme mencio­

nado por Banks & Wheelwright, que sugerem, no entanto,

controles e métodos de implantação que visam minimizar o

impacto de eventuais tendências de curto prazo dos centros

de lucro.

Um aspecto de extrema relevância, que merece ser destacado,

é sempre a explicitação dos conceitos estratégicos, que, em

tempo, estudiosos como Michel Vandestrick têm sido levados

à concepção do planejamento estratégico como uma lingua­

gem, a própria instrumentalização de um novo pensamento

empresarial.

Finalmente, deve-se evitar o risco de generalização precipita­

das no julgamento de métodos administrativos, cujo fracasso

pode estar mais vinculado a deficiências de implantação e con­

trole. No caso de "centros de lucro"o aspecto mais importante

a ser examinado não é, a nosso ver, a ênfase indesejável no

curto prazo — o que pode ser contornado — mas, antes, a sua

Telebrasil, Março/Abril 82 49