Page 81 - Telebrasil - Maio/Junho 1982

tos, uma Morrison-Knudsen Engenharia e da Nosso trabalho tem sido muito nesta linha de
própria IESA. Este é o ambiente, o clima, a cul­ ação, visando mostrar a importância de apreen­
tura e o contexto criado e no qual trabalhamos. der as técnicas gerenciais antecipando, assim, e
possivelmente sem vícios, a obtenção de melho­
Nesta introdução não poderíamos deixar de des­ res condições para relações entre supervisiona­
tacar um aspecto da mais alta relevância para nos­ dos, empregados e superiores.
sos trabalhos de treinam ento e desenvolvi­
mento. Trata-se do fato de nossos empregados Podemos dizer que a metodologia que emprega­
trabalharem predominantemente efetuando dé­ mos considera a necessidade de ser feita uma
bito de horas e cliente. Ora, em uma situação programação eminentemente prática, dentro de
destas, é extremamente difícil conseguir que o um m odelo amplo, mas aplicável à realidade
empregado seja liberado para participar de uma identificada na empresa, e capaz de conduzir
programação, mesmo efetuada com a devida an­ pessoas com elevado potencial a alcançarem seus
tecedência. Havendo trabalho em que possam objetivos individuais e a tornarem realidade esta
ser faturadas suas horas, sem sombra de dúvida potencialidade.
tem havido tentativa de evidenciar problemas
que o afastamento do trabalho, para qualquer O primeiro passo consiste em buscar a identifica­
fim, até mesmo para programas de treinamento e ção de uma programação a ser desenvolvida de
desenvolvimento, possa trazer à "produção". A modo a atender aos objetivos estabelecidos pela
solução que encontram os é a de desenvolver empresa. Paralelamente é efetuada uma pesqui­
uma consciência no empregado para a importân­ sa para identificar o ambiente interno na organi­
cia do treinamento e de seu desenvolvimento, zação. É considerada como premissa básica que
com o que se pode contar com a sua participação devam ser atingidos os objetivos, individuais e
fora das horas normais de expedieente, aos sába­ empresariais, em um clima organizacional com­
dos e domingos, sem que para isso se prejudique patível e favorável ao desenvolvimento dos re­
os interesses dos cronogramas e do faturamento cursos humanos.
da empresa que representam , em outras pala­
vras, o quantitativo de horas de serviço dedicado
a um projeto.
O e x e c u t i v o d o f u t u r o
Esta é uma situação típica de todas as empresas d e v e r á a c u r t o p r a z o
de consultoria e que implica, certamente, neces­
p r e o c u p a r - s e c o m
sidade de adoção de uma sistemática de trabalho
específica. q u a l i d a d e d e c a d a e t a p a
s e u s e r v i ç o f c o m o c o n v í v i o
Há que se considerar, tam bém , o gigantism o
c o m r o b ô s e c o m a g u a r d a
como condição material deste tipo de empresa,
em face da formação de grupos, forças-tarefa e d e s u a s f o n t e s
concentrações’maiores para atendera um serviço i n f o r m a ç ã o .
específico. Esse crescimento, se bem que plane­
jado, oferece, no seu grau de freqüência e inten­
sidade, problemas desagregados e de estanquei-
dade departamental de difícil solução para um
A etapa seguinte consiste na identificação dos
simples programa de treinamento e desenvolvi­
empregados que possuam potencial para o exer­
mento. A bem dizer, luta-se com um panorama
cício de cargos de supervisão e gerência no
de dificuldades traduzidas em poucos tópicos,
campo da Engenharia Consultiva.
tais como: culturas diferenciadas, quantidade de
pessoal, desagregação por concentrações espe­
Em uma primeira fase foram identificados cerca
cializadas e, por fim, pelo sistema de trabalho
de cem executivos para serem desenvolvidos e
(horas trabalhadas para débito de em presas
duzentos outros a serem objeto de um programa
clientes).
de supervisão geral. Suas características estão re­
gistradas no inventário de pessoal, o que permite
Formação Escolar Básica
acessá-los a qualquer momento para inclusão de
0 contingente de executivos operacionais e, até inform ações ou para ser chamados a participar
mesmo uma boa parte do administrativo na IESA, de qualquer ação planejada.
é constituído de engenheiros e técnicos ligados à
formação não humanística. Esta etapa é considerada como a mais sutil e exa­
tamente aquela em que maior tempo é gasto em
Temos presentemente, na IESA, 1.061 engenhei­ seu preparo.
ros e arquitetos e 724 desenhistas e projetistas,
dedicados exclusivamente a projetos. Q ualquer que fosse a tentativa de improvisar
projetos de treinam ento sem que fosse consi­
O executivo-engenheiro, de um modo geral, está derado o aspecto integrativo e de absorção de
muito voltado para os aspectos quantitativos e os uma mesma filosofia seria atender apenas a ne­
resultados de seu trabalho, deixando de lado as cessidades individuais, com o que, então, a IESA
técnicas gerenciais, que, segundo pensa, aca­ poderia levar em conta algum as incursões no
bariam lhe sendo introjetadas no exércício de âm bito do ap rim oram ento da especialidade
seus cargos. Não é de se preocupar muito com (cursos em inentem ente técnicos no exterior). No
tais técnicos. caso, o potencial levantado procura identificar a
capacitação individual para integrar a um deter­
m inado projeto e as suas qualificações para
evoluir dentro do grupo. Neste último questio­
namento é que se procura estabelecer a célula
cujo crescimento visa integrar as pessoas numa
concepção homogênea de comportamento, de
atitudes e de interação.
Para tanto, sempre se supôs que o processo de
desenvolvimento da cultura empresarial fosse
implementado, em primeira mão, nos escalões
superiores de maior poder decisório, fluindo de
cima para baixo como uma linguagem decodifi­
cada por todos e por uma filosofia compatível
com o nível desses homens de comando e com a
própria natureza da organização.
Isto nos permite dizer que todos os programas
desenvolvidos tiveram como escopo atingir, ob­
jetiva e plenamente, estes escalões superiores,
espargindo por toda a em presa um conheci­
mento comum de seus objetivos e dos pontos
mais cruciais que visam à obtenção de resul­
tados.
Uma primeira abordagem consiste na elaboração
de-trabalhos simulados onde as condições geren­
ciais do dia-a-dia permitam observar o executivo
em ação. São criados instrumentos com os quais
todos se avaliam entre si e assim temos posições
decorrentes da visão dos pares, dos superiores e
dos subalternos envolvidos na simulação. Por
a
outro lado, são, também, efetuadas observações
d e de desempenho que são retratadas através de
avaliações sistemáticas. Estas avaliações ocorrem
após o envolvimento do empregado a cada três
meses em um projeto, ou ao seu término, sendo,
d e muitas vezes, efetuadas por executivos diferen­
tes. Assim, permitem a observação do partici­
pante do program a sob ó ticas e fa ceta s di­
ferentes.
Alguns dos aspectos abordados dizem respeito à
capacidade de receber e desenvolver tarefas,
treinar e motivar pessoal subordinado, relacio­
nar-se com a equipe e com o cliente, solucionar
problemas, inspirar confiança e apresentar con­
dições pessoais para obter resultado por ter­
ceiros.
Para o pessoal não ligado diretamente a projetos,
a metodologia sofre adaptações principalmente
porque, nestes casos, as equipes são constantes,
não havendo, conseqüentemente, vários chefes
participando do processo avaliativo.
Quando um bom número de avaliações encon-
tram-se disponíveis são realizados trabalhos de
dinâmica de grupo e de entrevistas individuais,
findos os quais cada participante recebe feedback
sobre sua atuação e são discutidas suas perspec­
tivas de desenvolvimento e de carreira.
Uma outra etapa do programa, chamada de sen­
sibilização gerencial, consiste em perm itir aos
participantes tom ar conhecim ento das teorias
gerenciais, bem como sensibilizá-los para com ­
preender a posição do gerente frente aos aspec­
tos abordados pelas ciências sociais.