Page 40 - Telebrasil - Março/Abril 1980

P o d e r n e m s e m p r e é q u e r e r

Volta e meia, fala-se sobre a estrutura e as características do poder. Sociólogos e pesquisado­ atitude para tomar decisões não rotineiras c

res se debruçam agora sobre as empresas para verificar onde e como se situa o poder. Uma das ausência de influência necessária para premiar

teorias prega, por exemplo, que o poder real depende muito mais da posição do indivíduo efetivamente seus subordinados. Uma posição

dentro da organização, do que de seu estilo ou da qualidade de sua liderança. realmente difícil.

E finalmente, os altos executivos. Seus proble­

O poder derivaria da influência exercida pelo cargo facilitam as comunicações para cima ou
mas residem em que, ainda que possam efetiva­

líder sobre o meio ambiente, no sentido de para com a elite estabelecida do poder.
mente controlar intemamente suas empresas, o

obter recursos que poderá utilizar ou redistri­
mesmo já não acontece com os fatores do ambi­

buir a terceiros, da sua capacidade de estar bem Existe, segundo o autor, o poder que produze o
ente externo. Decisões fora do controle do alto

informado (formal ou oficiosamente) c do poder coercitivo e ambos os estilos seriam im-
executivo e que afetam a empresa, diminuem

apoio tácito das forças estabelecidas do sistema compatíveis. Dentre os fatores organizacionais
aos poucos sua credibilidade interna, principal-
às suas iniciativas, mesmo que estas não se contribuindo para identificar, nas empresas, mente no tocante ao atingímento dos objetivos

situem completamentc dentro dc padrões esta­ cargos com poder produtivo, são citados: pou­
a medio e a longo .prazo, que parecem se distan­

belecidos. cas regras, rotinas e precedentes estabelecidos,
ciar cada vez mais, à medida que o tempo
para o cargo: alta variedade de tarefas: a recom­
passa.
O gerente influente tem, inclusive, e segundo pensa se prende muito mais à criatividade e à ê

as observações sociológicas dc R. Kantcr. o inovação inerentes ao cargo do que à manuten­
A credibilidade dó alto executivo é, por outro
relacionamento empresarial com seus subordi­ ção de alto padrão dc confiabilidade cm servi­
lado, realçada quando afastando-se das ações
nados mais simplificado, visto que estes serão ços de rotina: pouca necessidade de obter apro­
convencionais, exerce sua liderança, inovan­
menos críticos e mais dóceis às suas ordens, o vações para decisões em situações fora dos
do. criando, planejando e agindo de maneira
que reflete uma atitude de que “ não se discute padrões normais: flexibilidade para requerer ou
não rotineira. Existe, porém, o extremo oposto,
com o chefe do time que está ganhando“ ... utilizar recursos humanos: localização central:
caracterizado pelo afastamento do líder dos
publicidade sobre as realizações do cargo: cen­
assuntos de rotina e passa o mesmo a ficar mal
O gerente pouco influente, em contraste, é vis­ tro das atenções e dos problemas a serem resol­
informado sobre o que está acontecendo na vida
to por seus subordinados como do “ tipo pé frio vidos: ênfase nas tarefas fora de sua unidade de
diária da empresa.
e que não está com nada” c tende, em conse- trabalho; grande variedade de contatos para ci­

qüéncia, muitas vezes, a delegar pouco e partir ma e para os lados; alto nível de participação
() poder se dilui ao descer a pirâmide empresa­
para um estilo dc afirmação ditatorial. visto que cm programas e grupos de trabalho; alta pers­
rial c os programas desejados pelos altos execu­
seus subordinados tenderão a oferecer-lhe pectiva dc melhoria para sua equipe; etc.
tivos devem ser perseguidos tenazmente por es­
maior resistência (ativa ou passiva) devido às

frustrações que a equipe encontra. O líder Basicamente existem, segundo as idéias do tes. por intermédio de uma série de "empur­

“ frio“ poderá encontrar, por exemplo, situa­ autor, \ categorias dc posições que não favore­ rões“ certos nos momentos “ certos“ mormen-

ções em que tenha sob sua responsabilidade a cem a existência do poder: os assessores ou te que o principal bem do executivo, isto é. o

realização de determinada tareia sem poder, no especialistas, os supervisores de primeiro esea seu tempo frente à multiplicidade dc programa

entanto, angariar os recursos adequados e com laoc. surpreendentemente, os altos executivos. que empreende é um recurso dos mais escassos

o consequente aumento da probabilidade de O s assessores e especialistas não têm grande

fracasso dc sua equipe. acesso ao poder, por nao serem essenciais às A receita final. para expandir o poder produtivo

— delegar inclui promover nos subordina­
atividades do dia a dia operacional e. portanto,

dos o hábito dc tomarem suas próprias deci­
Existiria, portanto, um círculo vicioso, prosse­ têm poucos argumentos a oferecer na disputa

sões. sem, no entanto, haver abdicação da posi­
gue o autor em suas observações, publicadas na pelos recursos escassos da empresa. Irente aos

ção dc líder.
revista da Bscola de Administração de Har- órgãos de linha mais diretamente envolvidos. O

ward, no sentido de que o líder que realiza mui­ momento áureo do especialista é quando um

As idéias ora apresentadas poderão ser debati­
to. pode realizar com relativa facilidade ainda problema realmcnte importante aparece e que

das, visto o tema scr necessariamente contro­
mais, visto que está numa posição na qual pos só ele pode resolver. A luta entre grupos de

sui mais liberdade, mais influência, mais infor­ especialistas para “ controlar“ problemas é, verso. Dirigir os argumentos, por favor, para a

mação e mais probabilidade de obter recursos. portanto, grande. Sra. Kantcr. na Universidade dc Yale.ondeen-

sin a O rg a n iz a ç ã o e Administração dc

Empresas.
Certas posições dentro das organizações oferc Os supervisores dc baixo escalão têm pouco

cem mais poder do que outras, principalmente poder visto faltar-lhes, com frequência, as

quando facultam o acesso a assuntos relevantes necessárias informações sobre as decisões (Pesquisa e Ediloria TELEBRASILI

e “ badalados“ ou quando as características do tomadas em nível mais alto, além de falta de
v

EMBRACOM empresa concessionária dc telefonia da Repú­ mentos já há três anos. com tecnologia total­

blica do Paraguai, uma das primeiras exporta­ mente brasileira, fornecendo para praticamente

Equipamento de onda ção dc equipamentos desse tipo feitas pelo Bra­ todas as empresas do Grupo TELEBRÁS. Com

sil. O contrato firmado entre a Embracom c a o desenvolvimento dc sua tecnologia indus­
portadora para o Antclco atinge um total dc 120 mil dólares trial, a Embracom atingiu a produção escala do

(mais dc cinco milhões dc cruzeiros), devendo produto, possibilitando assim sua entrega ime­
Paraguai toda a entrega ser realizada já em março deste diata. Um equipamento “ carrier“ podeserim-

ano. Os equipamentos dc onda portadora são plantado e colocado em operação em menos de

• A Embracom Eletrônica S/A irá fornecer utilizados para multiplicação da rede em até uma semana, possibilitando às concessionárias

30 sistemas completos dc equipamentos de on­ oito assinantes telefônicos por sistema, sem a utilização imediata dos terminais telefônicos

da portadora monocanal para telefonia c 30 sis­ acréscimo dc novos pares dc cabos na rede físi­ c o rápido atendimento aos usuários, mesmo

temas completos multicanal, para a Antclco, ca. A Embracom vem fabricando esses equipa­ cm áreas onde a rede física está saturada.