Page 10958 - Revista Telebrasil

Considerando que o valor total a ser
pago por ele é o estipulado na Eq (30),
já de acordo com a forma de pagamen­
to estipulada pelo contratante, FP2 ,
DEFIN = PBC (B2, FP2) -
DEFIN = PBC (B2, FP2 )
Verificamos, da Ea (33). que:
m dores cumprir seus planos de inves­
1 V 1
a) se
o ? i»E
k = O
m palavras, produzir mais e melhores ser­
1 = y q *
b) se
d ? .)E
k = O
m itens precedentes, estes ganhos de
1 <*k
c) se 2 D E F I N
(1 ? «)E
O sariamente, com os clientes/usuários
Ou seja, no 1? caso está bem carac­
terizado um financiamento ao for­
necedor, que vai servir para financiar
seu capital de giro e, no 3? caso, um
financiamento do fornecedor.
Neste ponto, já temos subsídios su­
ficientes para poder estabelecer os as­
pectos positivos e negativos do mé­
todo.
a) Aspecto Negativo:
1. Dificuldade de se estabelecer o
prazo de referência, R.
b) Aspectos Positivos:
1. Os pagamentos são vinculados a
eventos (permitindo utilizá-los como
instrumento de controle da execução
dos contratos);
2. O preço total pago pelo bem ê o seu
Valor Contra-Entrega, independente
do prazo de entrega;
3. Incentiva os fornecedores a dimi­
nuírem os prazos de entrega;
4. Incentiva e propicia o aumento de
produtividade: tanto a do contratante,
quanto a da contratada;
5. Define, de forma unívoca, as des­
pesas financeiras incorporadas ao
preço do bem.
De forma resumida, podemos dizer
que, no Modelo Geral de Transfor­
mação, os quatro passos para 0 es­
tabelecimento do
pagamentos referentes a bens e/ou
serviços, adotando 0 Método do Valor
Contra Entrega são;
podemos definir, univocamente, as
despesas financeiras envolvidas no
processo. Ou seja.
PBC (B2. FPCE)
--------------
m
(1 + i)E
(1 + i)k
k = O
J.° PASSO:Calcular t PBjÍB-i, FP-j)}
utilizar a Eq (5)
- D E F I N < C
o + .)k 2? PASSO: Calcular PBP (B-j, FP-j)
utilizar a Eq (6)
3? PASSO: Transformar PBP(B«j, FP-j)
- D E F I N * O
0 + «)k em PBC (B2, FP2)
utilizar a Eq (8) * Eq (30)
_
> O
II ? 0k 4? PASSO: Determinar CD1 (B2, t)
utilizar a Eq (11)
3.6 — Conclusões
Partindo do pressuposto, que as pes­
soas que trabalham no Setor de Te­
lecomunicações estão preocupadas
com a produtividade do setor, e que al­
mejam seu incremento, objetivando,
como produto final de todo o processo
produtivo do setor, "oferecer mais e
melhores serviços aos usuários do Sis­
tema Nacional de Telecomunicações a
menores custos", somos levados a
concluir que o Método do Valor Con­
tra-Entrega deve
como uma alternativa válida, quando
do estabelecimento dos preços con-
tratados/intencionados. E importante
ressaltar que tal procedimento não
è utópico, pois ele já foi aplicado, com
sucesso, pela Diretoria da Companhia
Telefônica Brasileira, gestão 1971/1974,
quando do estabelecim ento dos
preços adotados nas Cartas de Inten­
ção, assinadas com a SESA e com a
NEC, e nos principais contratos, as­
sinados com a ERICSSON. Todos para
equipamentos de comutação tele­
fônica automática (estações locais,
tandem e de trânsito) com preços
básicos válidos para pagamento con-
tra-entrega.
Devemos comentar ainda que os resul­
tados a serem obtidos, em conseqüên-
cia da aplicação do Método do Valor
cronograma de Contra-Entrega pelo contratante,
podem repercutir, de forma positiva,
na produtividade global de todo o
processo produtivo. Senão vejamos:
a) Os compradores estarão premiando
os fornecedores que reduzirem seus
prazos de entrega. De forma indireta,
estarão estimulando os fornecedores
a melhorarem seus métodos e proces­
sos de fabricação e/ou testes, ou seja,
estimulando, deste modo, os fornece­
dores a aproveitar, ao máximo, a sua
Eq (33) própria capacidade produtiva;
b) Uma vez tendo os fornecedores
compreendido que quanto menores os
prazos de entrega dos bens, maiores
os benefícios, diretos e indiretos, por
eles auferidos, poderão os compra­
timento no menor prazo possível, com
reflexos altamente positivos nos lucros
operacionais das empresas. Em outras
viços em menores prazos, ou seja,
aumentar sua própria produtividade;
c) Finalmente, como corolário dos
produtividade serão repartidos, neces­
e, possivelmente, com os adminis­
tradores, responsáveis pela gestão dos
negócios das empresas, e emprega­
dos, responsáveis pela produção em si. ^
F o r n e c e d o r
u s a c ó d i g o
ser considerado
d a E M B R A T E L
Utilizando informações produzidas pelo Sub­
sistema de Classificação e Cadastramento,
projetado pelo Departamento de Adminis­
tração de Material e implantado com 0 apoio
do Centro de Processamento de Dados da
Embratel, a S.A. Philips do Brasil conseguiu
desenvolver um programa de computador,
cuja utilização levou aquela empresa a iden­
tificar itens de material pelo código do cliente
e a proceder ao levantamento das quanti­
dades disponíveis para entrega imedista.
Com o retorno dessa informação à Embratel,
o Departamento de Administração de Ma­
terial passa a dispor da indicação dos com­
ponentes, cuja aquisição pode ser excluída do
seu Programa de Importação.
Ao registrar 0 fato, è oportuno assinalar que a
experiência, no momento limitada à Philips
constitui o ponto de partida para a construção
de uma efetiva base de entendimento entre a
Embratel e seus fornecedores de componen­
tes.