Page 52 - Telebrasil - Maio/Junho 1977

conhecimento fosse sendo dividido Podemos então, dentro da idéia de
entre as pessoas, porquanto tornou-se Sistema, dizer que as Organizações
impossível para um único indivíduo (Sistema Organizacional) transformam
reunir as informações sobre os vários os recursos disponíveis (humanos,
ramos do conhecimento. Porém, na fisícos e financeiros) em decisões,
medida que o indivíduo penetrava políticas ou produtos, valendo-se do
mais fundo em determinada área, sua efeito de realimentação. Precisa ter
visão global do assunto ficava com­ aumentada a homeoestase através de
prometida. Assim, embora a decom­ mudança em sua estrutura e nos seus
posição do conhecimento em partes comportamentos para estar sempre
continue necessária, fundamental se revigorada, e toda modificação em um
tornou um exercício de síntese, de dos seus órgãos terá reflexos nos
maneira a estabelecer o que havia de demais. Adotando-se essa teoria, fácil
comum entre os vários ramos de é perceber que qualquer atividade
conhecimento. Como conseqüência, desenvolvida
duas correntes passaram a coexistir aciona sempre outras atividades, como
em sintonia: os especialistas, cada vez uma reação em cadeia. Tal interdepen­
mais aprofundados, e os generalistas, dência evidencia a necessidade de um
preocupados com o todo. Emergiu daí enfoque interdisciplinar nas operações
a Teoria dos Sistemas Gerais, cujo ob­ da empresa.
jetivo foi sintetizar as idéias comuns às
várias disciplinas.
IV — As informações e a mudança
Podemos conceituar "S istem as"
como qualquer entidade social, física Quando dizemos que a mudança é a
ou química, composta de partes in­ razão de sobrevivência das organi­
ter-relacionadas, interdependentes e in- zações, estamos nos referindo à ne­
teratuantes. Isto significa que qualquer cessidade que elas têm de crescer e
alteração em uma de suas partes terá perpetuarem-se. O processo elementar
reflexos nele todo. Os sistemas serão necessário para tanto é o de tomada de
mais ou menos complexos de acordo decisão, que será tanto mais apri­
com o maior ou menor número de morado quanto melhores forem as in­
elementos que os constituem. Os formações que o nortearem.
componentes e características básicas De acordo com W. Scott (1), são as
são:
seguintes as situações em que as
a) insumos (entradas) — energia decisões são tomadas: certeza, risco e
necessária para o funcionamento do incerteza. No clima de incerteza os
sistema; no caso das organizações, são resultados da decisão são imprevi­
os recursos humanos, materiais ou síveis. A incerteza vai sendo reduzida à
financeiros; medida em que são adicionadas infor­
mações à Matriz de Decisões. Quando
b) processamento - transformação dos
ê obtido um conjunto de resultados
insumos em algo esperado; nas or­
conhecidos com probabilidades, es­
ganizações, o processamento dá-se na
taremos decidindo num clima de risco,
sua estrutura, isto é, nos órgãos que a
até a decisão admitir um único resul­
compõem;
tado possível na situação da certeza.
c) exsumos (saídas) — resultado do %
Sinteticamente podemos afirmar que a
processamento;
estrutura de uma organização visa, es­
d) entropia — é a tendência que todos sencialmente, a ordenar a rede de cir-
os organismos têm de fenecerem; çulação das informações. A medida
todos os sistemas estão sujeitos à for­ que a organização torna-se um sis­
ça de entropia que, se alcançar deter­ tema mais complexo, quando os inter-
minada magnitude, poderá levar o sis­ relacionamentos entre seus órgãos
tema a uma parada completa; componentes passam a ser uma mul­
tiplicidade considerável, o proces­
c) homeoestase — são as forças ten­
samento manual das informações não
dentes a anular a entropia, de modo a
mais atende à demanda existente.
reequilibrar o sistema; nas organi­
Com os modernos processadores
zações, esse mecanismo não é au­
eletrônicos — os computadores — e o
tomático, por isso é preciso que a or­
ordenamento dos fluxos de proce­
ganização crie tais dispositivos cor­
dimentos, o tratamento das infor­
retivos;
mações volta a níveis controláveis, e
f) rea/imentação — é a capacidade de aquelas podem ser sintetizadas ou
o sistema se autocorrigir, tendo em detalhadas em prazos rápidos. Isso
conta o seu desempenho passado. possibilita o fornecimento à direção da
organização de todas as informa*
disponíveis, com a rapidez e nas
tidades solicitadas, de modo.
aproximar o máximo possível o
de risco ao de certeza. Depreervj^
então que a direção das organíz^
estão capacitadas, pelo menos em^
mos técnicos, a decidir baseadas e-
informações confiáveis sobre o res­
tado de ações passadas, e a propr,
correções nos procedimentos exi$:>
tes ou a adotar procedimentos no^
V — O papel dos executivos.
Necessidade de treinamento
numa organização
Não são poucas as vezes em queurç
organização viu-se na contingência* i
reformular sua estrutura organí&
cional, redistribuir o trabalho entre d
executivos já existentes, ou até mesrr
deixar de implantar um programa *
maior importância, em virtude dar;
possibilidade de encontrar, no me
cado de trabalho, as pessoas de qa
precisa e não contar em seus quadros
com indivíduos de competência &
ficiente. Seria muito interessante prJ
as organizações se, à medida que sur­
gisse a necessidade de admissão s I
executivos — elementos de alta *
média gerência — com determinado: |
conhecimentos, habilidades e expe­
riências para seus quadros, ela os
pudesse encontrar disponíveis. Ta^
bèm seria muito confortável para as
organizações se os executivos, após I
admitidos, se mantivessem sempre j
atualizados — sem maior esforço de« i
*
— buscando por suas iniciativas evitar I
a obsolescência dos seus conhecimer-
\
tos originais, e acompanhar o ritme ;
veloz das mudanças de suas empresa
e do contexto em que vivem.
"Em muitos casos, os detentores*
cargos de decisão nas organizações
não têm uma formação básica dirigi*
para a administração, e foram levados
àquela condição por força de circuns­
%
tâncias as mais diversas. Assim, apesa'
do esforço pessoal de adaptação e*
ajuda do bom senso, da inteligência e
da intuição, falta-lhes a estruturas:
sistematização do conhecimento téc­
nico-administrativo, a limitar $u2
capacidade de contribuição. Por our:
lado, punidos pela habitual falta *
tempo, muitas vezes os executrò
deixam de lado ou adiam o sistema:-::
aperfeiçoamento de sua própria ca­
pacidade gerencial, mesmo recc-
nhecendo os benefícios decorrentes
para si e para suas organizações. Fre­
mente, envolvidos pelas rotinas e e»
pedientes diários, por preocupações e